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客户案例
二级施工总承包企业管理信息化之路
 

二级施工总承包企业管理信息化之路

全国工程建设企业信息化论文(2014)

1. 二级工程企业管理信息化

1.1. 天矶咨询观点:

工程管理信息化不是独立存在的,工程管理信息化是系统化、专业化基础上实现的。

工程企业管理信息化,实际不能够单独实现。信息化是管理的最后一层楼。前面的管理系统化,第一层楼。管理专业化,第二层楼。管理信息化是第三层楼。

交通工程管理信息化的困难,背后是工程企业管理粗放和不规范导致的。

上海天矶管理咨询有限公司基于工程精确化管理思想,基于工程管理的“系统化、专业化、信息化”提升工程企业核心竞争力。

 

1.2. 二级施工总承包企业管理信息化特征

一级施工总承包企业是管理信息化的先头部队,是众多工程管理咨询和信息化服务商的核心优质客户。

二级施工总承包企业的数量是一级总承包企业的数倍,企业管理者同样追求管理体系和信息化提升。相对于一级施工总承包企业漫长,充满坎坷的信息化之路,二级施工总承包企业由于自身业务管理特征、企业资源和外部服务商水平限制,十年信息化之路比一级总承包企业更坎坷,同时也为更多的二级施工总承包企业管理信息化提供了血泪经验和教训。

二级施工总承包企业管理信息化特征和挑战:

(1)二级施工总承包企业业务环境不规范,是企业业务管理不系统、不规范。

在市场中,二级施工总承包企业直接投标的工程,业主一般是地方政府机构,本身对工程没有专业管理能力,不同地区、不同部门的业主施工管理方式差异大,不规范,客观上不能形成规范的业务模式。

(2)二级施工总承包企业承担业务多而杂乱,

在市场中,二级施工总承包企业承接的业务项目规模差距大:从1亿元到10万元,业务种类多:就路面工程一项就有路面施工项目,路面养护维修,小区道路到地铁站施工路面恢复等。而是施工总承包企业承接业务本身的杂乱,同时受制于管理水平,企业很难建立规范的业务管理体系。

(3)管理信息化业务面广、业务环节细,同时资源和费用低。

二级施工总承包企业整体业务规模产值相对小,比一级施工总承包企业在业务种类多和业务环节更细,整体业务信息化的工作量更大。同时,相对于一级施工那个总承包企业,二级施工总承包企业实现管理信息化在外部服务费支付和企业内部管理人才配合方面都很低。

(4)二级施工总承包企业管理信息化外部服务商少,服务能力不足。

由于以上原因,导致二级施工总承包企业是工程企业有需求,但是对外部信息化服务商吸引力小,从而缺少服务能力好的供应商,更导致二级施工总承包企业管理信息化的困难和坎坷。

1.3. 二级施工总承包企业管理信息化建议

1.3.1. 二级施工总承包企业管理信息化要求

二级施工总承包企业和一级施工总承包企业管理信息化相比,缺点就是:难度大,投资少,管理水平低。但二级施工总承包企业管理信息化的唯一优势就是:企业数量多,市场空间大。

从二级施工总承包企业管理信息化内外部分析,二级施工总承包企业需要的管理信息化服务应该具备特征是:

(1)价格低:价格就是付出去的钱。

(2)上线快:上线快,就意味着很快创造效益。

(3)事情少:人才缺乏,不能承担专业的软件、网络和管理工作。

(4)满足重要需求:有所取舍,以满足重要业务需求需求为准,不求全面细节覆盖。

(5)长期服务:随着企业的发展,软件有更多的升级和优化选择。

1.3.2. 二级施工企业管理信息化建议

现在的内外部环境下,二级施工总成企业管理信息化还是要务实为主,管理信息化路径选择上:

(1)软件定制开发和选择软件产品上,建议选择软件产品。

订制软件,由于软件公司对工程管理业务不熟悉,公司管理人员很难设计出系统合理、详尽的管理需求,成功订制开发一套管理系统失败机会多。

二级施工总承包企业进行软件定制开发存在投资大,周期长,并且手管理软件制约,定制系统整体不成功的风险也大。

选择软件产品,虽然部分功能不完善,但是能够立即投入使用,创造效益。

(2)基于长远规划和阶段应用,建议重视阶段应用。

很多二级施工总承包企业基于长远规划,常常由于企业发展和变革而不能落实,基于长远规划选择管理复杂的软件,也受制于企业管理水平而不能很好应用,例如:选择工程成本管理到部位工程,理论上可行,现实中很多工程企业做不到。

(3)购买软件和软件租赁,建议选择软件租赁方式。

二级施工总承包企业由于业务发展和管理变革,一套管理软件合适的寿命周期3-5年,选组租赁软件从成本投入上市合适的。例如:天矶咨询公司的工程管理系统租赁服务,实现“上网即用,满意付费”,从而工程企业可以降低成本,并且不用麻烦购买服务器,系统软件,建机房,也不需要招聘专业软件人员进行系统的维护。而通过系统租赁的方式,用50%的成本,就能够得到更好的服务,更省心。

(4)部分业务信息化和全部业务信息化,建议优先部分业务信息化。

二级施工总承包企业业务多,从公路施工、沥青拌合料到混凝土加工等,不同的业务实现信息化的效益和紧迫性是不同的,例如:混凝土公司由于是固定生产基地,可以晚于工程业务上信息化。

二级施工总承包企业全面业务信息化,很难找到合格的管理信息化服务商,同时存在管理规范难度大,资源不足,战线太长导致项目难以达到预期效果。

1.3.3. 二级施工总承包企业信息化规划常见误区

误区1:以建立完美的信息系统为目标,而不是以为企业创造效益为目标。

实际上,企业是追求利润,无论销售还是信息化。

常见的工程企业管理信息化规划,都是以管理信息化系统的为核心的,而没有以管理信息化应用创造直接和间接效益为核心。从而导致很多工程企业管理信息化规划整体目标远大,分步实施中总是先上容易的系统,而对工程企业创造利润的业务系统不能够先上。

误区2:信息化规划过分重视系统的完美性,而没有企业阶段应用创造效益。

主流的管理信息化实施路径:顶层设计,分步实施,得到很多信息化专家的赞美。对于企业信息化孤岛,都是批评一片,实际上企业信息化孤岛部分,例如工程造价软件、财务软件等,正式工程企业信息化应用良好创造效益的软件。

现实中,很多工程企业是快速发展的,从业务规模、类型和管理模式,都会快速调整。针对这类型企业采取“顶层设计,分步实施”的思路,采用整体完美,大而全的管理信息化系统规划是不合适的,应该采取的“阶段应用,阶段升级”的方式。

对于资源有限,快速发展的工程企业,实际上就像建房子,刚开始建设一个茅草屋住着,然后发展了把茅草屋拆掉建平房;更发达了,建立拆了平房建楼房。完全没有必要,从开始就进行五层楼设计,分步实施,变成了先打地基,建设第一层,等下一年第二层,最好建成第五层。

误区3:信息化规划不能和企业管理提升相结合,不能实现良好成果。

工程企业信息化规划是一个动态过程,同时工程企业的管理也在不断的提升。基于工程企业现在的业务管理,规划未来3-5年的管理信息化规划,如同刻舟求剑,管理已经提升了信息化的目标没有相应的提升,例如:二级施工总承包企业,3年可能提升为类似一级总承包企业管理模式。

信息化规划的目标,阶段成果,都已信息化功能为标准,而没有认识到信息化服务与管理,从而导致出现:(1)很多信息化系统由于管理不规范等制约,从而不能够全面应用。(2)对于公司管理模式和业务模式的变革和提升,没有相应的信息化体系跟进支持。

2. 力和公路公司管理变革信息化互动之路   

2.0.1. 公司介绍

大连力和公路工程有限公司,是由大连市甘井子区公路段工程公司于2003年4月改制成立,总承包公路市政二级资质企业。

公司现有职工300余人,注册资金8000万元,工程技术人员200多人,具有公路工程系列高级职称的人员20余人,具有公路工程系列中职称的人员82人。拥有大中小型施工机械、设备160余台,总价值5000万元。公司下属两个子公司,四个分公司;具备了承建各等级公路、桥梁和城市道路的施工能力,年产值达到5亿元以上。 

地址:大连市甘井子区新水泥路680号 

2.0.2. 管理变革和信息化互动之路

发展历程

10年来,力和公司从改制到成立集团,经历了一个由国营企业体制向现代企业管理的探索、实施和奋斗的过程

天矶咨询公司从2006年为大连力和公路工程有限公司提供工程精确化管理咨询和额信息化服务以来,历经8年时间,伴随大连力和公路工程有限公司整体走的是:管理变革、业务发展和信息化互动之路。

 

2.0.3. 第一阶段:事业单位成功转型企业

2.0.3.1. 管理变革

2003年4月改制为民营工程企业后,力和公司面临的第一个问题是,如何从国家事业单位向工程企业全面转型。公司管理层意识到, 无论是企业管理理念还是管理体系,力和公司都需要进行根本性的提升。

2006年10月,大连力和公路工程公司经过认真考察分析,选择专注交通工程行业咨询服务的上海天矶管理咨询公司作为战略合作伙伴,提供企业管理体系和信息化服务,包括组织管理、流程管理、绩效管理、薪资管理,并基于管理需求提供管理信息化平台建设服务。

从2006年11月到2007年6月,天矶咨询公司为基于力和改制后的企业现状、经营环境和发展目标,确定了力和公司项目业务管理模式,建立了公司组织管理、流程管理、绩效管理和薪资管理体系,并在企业得到很好的运行。

2.0.3.2. 业务发展

天矶管理咨询服务成功的使大连力和公司从国有事业单位成功转型为现代企业,具备了基本的现代企业管理理念、完善的管理体系和基础管理信息化平台,从而使力和公司很快适应市场竞争,从2006年年产值1.2亿元,到2009年提升产值为5亿元,并实现很好的盈利能力,年平均发展速度超过70%以上。

2.0.3.3. 信息化支持

2006年,天矶咨询公司基于大连力和公路工程公司新的管理体系,提供了管理信息化软件,包括协同办公、机械管理和工程业务管理信息系统。

2008年后,随着公司业务规模快速发展和业务模式调整,在公司管理信息化理念和能力得到大幅度提高的基础上,大连力和公路工程公司在天矶咨询公司提供信息系统基础上,进行二次开发定制了新的工程业务管理系统,并在公司工程业务上得到全面应用。

2.0.4. 第二阶段:总承包施工模式建立

2.0.4.1. 管理变革

公司转型后,力和公路管理层发现公司的业务管理模式与公司的发展不匹配,必须对公司的业务管理模式进行变革,建立全面的管理体系。

2010年5月,力和公路工程公司第二次选择天矶管理咨询公司,提供基于公司一级总承包企业发展目标,建立公司的组织管理、流程管理、绩效薪资管理体系,并基于工程精确化管理模式提供管理信息化服务。

2010年5月到2011年9月,天矶咨询公司基于力和公司一级总承包企业业务发展模式,为力和公司引入并运行了:

基于资源经营的分子公司管理体系。

基于标后预算动态管理模式的工程项目管理体系。

基于交易分享理念的绩效薪资管理体系。

基于力和公司标后预算动态管理模式,2011年公司超额利润倍增,员工收入也同步增加。

2.0.4.2. 信息化支持

2010年,天矶咨询公司根据大连力和公路工程公司总承包企业项目管理模式调整,天矶咨询为大连力和公路工程公司提供了支持工程精确化管理的管理信息化平台一级总承包企业项目管理系统)

2012年大连力和公路工程公司在天矶咨询公司咨询顾问和软件人员参与下,成立控股软件公司,整体定制开发覆盖公司工程施工、拌合料加工、机械租赁、材料贸易全面业务的工程管理信息化系统,历时1年,由于系统本身架构等原因,没有真正全面投入使用。

 

2.0.5. 第三阶段:成立集团

2.0.5.1. 管理变革

2012年12月份,力和公司第三次与天矶咨询公司合作。此次管理咨询服务的内容是:建立集团管理体系,对分子公司经营进行有效管控;选拔胜任的分子公司总经理,使他们能够担负起开拓市场的重担;建立公司股权激励制度,以保证公司健康发展,员工家庭幸福。公司的发展目标上是,三年内成为管理先进,效益良好的中型交通工程集团。

天矶咨询公司首先设计了《分子公司经营层竞聘方案》,3月上旬,竞聘成功的分子公司的总经理已经组阁上任。

其次,天矶咨询公司为力和公司设计了《力和公司股权激励制度》。明确了建立股权激励制度的目的、实施原则,定义了股权激励的对象、激励方式、期股权利以及授予条件等。依据股权激励制度,各个分子公司具体的股权激励方案也已出台并落实

然后,在界定集团和分子公司的经营边界的基础之上,天矶咨询公司设计了《力和(集团)组织管理手册》。为力和公司建立了集团总部组织体系和分子公司管理体系,确立了基于战略管控模式的集团组织架构:总裁领导下的战略投资中心、财务管理中心、企业管理中心和审计核查中心。依据组织架构,天矶咨询公司设计了《力和(集团)流程管理手册》。为了保证集团及各分子公司的业绩指标和薪酬的达成,天矶咨询公司设计了《力和(集团)业绩薪酬管理手册》。

2.0.5.2. 信息化支持

大连力和公路工程公司建立集团管理体系,相应也需要管理信息化体系的支持。在集团管理体系运行成熟到位后,2014年大连力和公路工程公司计划和天矶咨询公司合作,基于集团业务架构和管理模式,进行集团信息化规划,并按照规划逐步实现集团管理信息化,实现集团管理整体的精确化和智慧化,实现集团分子公司业务管理信息化

 

                               上海天矶管理咨询公司 :徐金标

                                            2014年9月2日

 

 
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