福建公路一级总承包企业基于管理提升的信息化

1.1.1. 福建公路一级总承包企业简介

   福建公路一级总承包企业，是福建省国有路桥建设骨干企业。主营公路、隧道、桥梁、市政工程施工，兼营铁路、水工、基础工程等施工作业。具有建设部核准的公路工程施工总承包，市政公用工程施工总承包双一级资质以及隧道工程、桥梁工程、公路路基、公路路面专业承包一级、钢结构专业承包三级资质。是国家商务部批准的承包境外公路工程及境内国际招标工程的实体型企业。

公司目前在岗职工642人，中高级职称各类专业技术人员373人；公司设有8个分公司、2家子公司和1家控股公司。公司拥有总资产八亿多元，净资产二亿多元；年完成施工产值20多亿元。公司承建了福州乌龙江大桥（中国第一座采用悬臂箱梁施工的T型钢构桥，竣工时为当时全国最大跨径的预应力混凝土公路桥，位列中国近代十大桥梁之一，荣获全国科学大会奖）、福建省第一座飞鸟式中承式箱形拱桥—南平玉屏山大桥、省内第一座采用新奥法施工—浦城五显岭隧道。同时，公司全面推行企业信息化管理，项目现代化管理水平显著提升，综合竞争水平和服务质量不断提高。

1.1.2. 第一阶段：管理系统建设

1.1.1.1. 管理变革背景

2008 年底，由于企业内、外部原因，公司多个大型项目出现了大额亏损，数额超出了公司决策层可以忍受的范围。当时，大多数员工还沉迷在辉煌历史留给我们的自豪里，这种突来的撼动是致命的，一时间迷茫困惑、人心浮动。“我们怎么可能会亏损？”太多的客观原因和借口掩盖不了残酷的事实：社会变了，市场变了，人心变了，而且快得出乎意料，公司真的跟不上这种节奏了。 

以变应变，成了唯一的选择。但是怎么变，想法众多，各执一词，谁也没有十足的把握。但有一点是共识的，不能等到项目完工后才知道亏损，必须加强对施工过程的成本管理。当时正逢建筑行业信息化建设的热潮，信息化也就进入了公司决策层的议事日程。就这样，承载着公司重现辉煌的梦想，信息化之旅启程了。 （选自【福建公路一级总承包企业信息化六年】，作者：公司总经理陈建华  徐根连   陈永斌 ）

1.1.1.2. 管理体系建设

2008年福建公路一级总承包企业和上海天矶管理咨询公司合作，进行公司科学管理平台建设，优化建立了公司基本管理体系，并得到良好运行，主要包括：

1、组织结构设计模块

工作目标：

①　根据公司的资源、竞争环境，按照公司经营思路，进行四维因素核心能力定位分析和价值链优化，讨论确定公司核心能力模型，明确公司价值链和业务模式；

②　按照公司业务特征和核心能力的个性化要求，针对性调整和优化公司组织部门职能；按照公司的项目施工管理分类模式，确定公司基本项目部的组织结构，使公司整体组织管理职能清晰有效，提高公司执行力；

③　依据公司业务活动，采用流程分析法，精确界定岗位职责，确保公司流程的有效畅通运营，提高公司运行效率和质量。

项目范围：

公司整体组织结构设计和岗位分析，包含下面基本类型项目部所有正式岗位。

成果文件：

《福建公路一级总承包企业组织结构设计方案》，主要包括：公司基本价值链、公司组织结构设计原则、公司组织结构职能关系图、公司部门职能、部门岗位设置（包含基本类型项目部）。

《福建公路一级总承包企业工作分析方案》，主要包括：公司岗位清单、公司岗位权限表、公司岗位职务说明书（含岗位关系、职责、权限、任职资格、执行流程等内容）。

2、流程优化设计模块

工作目标：

④　按照公司核心能力模型和价值链，确定公司业务流程体系，界定公司关键业务流程和业务流程关系；

⑤　按照公司管理模式和组织体系，确定公司管理流程体系，明确管理流程清单、范围、关系；

⑥　基于流程管理思想，按照工程行业成本、质量、进度和安全的基本目标，从系统管理角度建立工程企业计划、人力资源、 成本、分包、材料、机械、费用、质量、进度和安全管理等的专业管理流程体系，推动和控制工程公司业务系统得到有效运行；

⑦　优化规范关键业务流程，使公司经营活动实现流程化、规范化运作；通过流程责任链使各项业务活动责任清晰、衔接紧密，并通过管理信息化需求设计和软件开发，实现公司业务流程的信息化运行；

⑧　培训让管理者掌握流程管理方法，建立流程管理制度和组织，以使流程管理得到有效执行和持续改进。

项目范围：

公司关键管理流程和业务流程（公司、分公司和项目部内跨3个岗位的经营活动都建立规范化流程）。

成果文件：

《福建公路一级总承包企业流程优化设计方案》，主要包括：公司流程体系设计方法、公司管理流程体系、公司业务流程体系、公司关键业务流程标准文件，公司和部门级管理流程标准文件（含表单）、公司流程管理制度等。

3、绩效管理模块

工作目标：

⑨　按照公司长远持续发展要求，建立公司绩效指标体系，引导、推动公司建立长期竞争优势；

⑩　根据公司业绩、部门业绩（含项目部业绩）、岗位业绩关系，针对性的建立业绩、流程、行为三维指标绩效评估体系；

11　根据公司管理模式和流程，建立公司绩效评估体系和流程，建立公司动态的绩效管理体系能够引导、修正公司的经营活动。

成果文件：

《福建公路一级总承包企业绩效管理设计方案》，主要包括：公司绩效管理体系设计原则，公司、部门（含分公司、项目部）、岗位三级绩效评估体系，公司、部门、岗位的绩效指标库及绩效指标调整管理办法，公司各级绩效评估流程等。

4、薪酬管理模块

工作目标：

12　根据公司薪酬定位、社会薪资水平，确定公司薪酬控制和调整办法；

13　依据社会薪资水平确定基准岗位薪资，按照岗位价值评估建立岗位薪资系列；

14　按照公司人力资源策略和岗位业务特征，确定合理岗位薪酬结构；

15　建立相应的薪酬管理和调整体系，使公司薪酬体系顺利运行。

成果文件：

《福建公路一级总承包企业薪酬管理设计方案》，主要包括：岗位评价方法、岗位评价等级表、岗位薪酬系列、岗位薪酬结构、岗位薪酬晋级办法、岗位员工定薪办法、员工工程效益奖金分配办法、公司薪酬调整管理办法。

1.1.3. 第二阶段：管理信息化开发和运行

福建公路一级总承包企业在完成管理体系优化规范运行后，相应委托上海天矶管理咨询公司进行了管理信息化系统开发服务。该阶段完成的管理信息化系统主要功能为：管理平台信息化建设服务。

1、管理信息化平台主要功能

支持公司发展需求，部门、岗位可以随意增加和调整，岗位权限可以随时变动，软件具有可扩展性，支持二次开发和升级而不影响软件正常使用。

（1）基本办公平台模块

公告管理、内部邮件系统、内部论坛、公司短信平台等协同办公交流平台，通过公司制度、法规管理、学习资料管理，建立公司岗位知识管理系统等。

（2）人力资源管理模块

组织结构管理、部门职能管理、岗位职责管理、员工档案管理、岗位变动管理、员工合同管理、绩效评估管理、岗位权限管理、薪资管理等。

（3）工程管理模块

覆盖工程管理各项管理流程业务流程，实现工程管理的成本管理、工程管理、材料管理、设备管理、结算管理、资金管理、进度管理等功能，从而确保公司工程管理的良好经济效益，并控制经济风险。

从公司管理需要出发，生成各种成本分析报表、库存报表、市场信息报表、项目报表、材料报表、设备报表、人工报表、费用报表等，给高层提供及时准确的决策和控制依据。实现流程表单编辑、复制、传递、审核、审批、导入、导出、存储、打印、排序、查询等功能。按照各个管理岗位的需求，提供全面的查询功能，可以按照时间（段）、工程项目、设备、材料、配件、供应商等单个或多个因素，进行各种数据的单项查询和组合查询。

2、管理信息化平台的特点

（1）简化、适用：底限为能满足客户业务需求，实现在操作上的唯一性和准确性。

（2）界面简洁、操作容易，遵循步骤操作，不给操作者造成太多麻烦。

（3）不需要专用客户端，用户上网按照密码进行登录即可进行全面操作，不受地域限制，不受带宽影响。

（4）不需要专用VPN和专用光纤，软件实施成本低；我们可以根据需要随时对远程操作进行支持，维护方便、及时。

（5）对操作人员的计算机知识要求低，简单培训即可胜任。

（6）可扩展性强：支持项目、部门、岗位的变动和扩张。

福建公路一级总承包企业新的管理模式在公司全面运行2年后，2011年主导对管理信息化进行深化应用，并采用循序渐进的方式逐步提升管理信息化的广度和深度：

（1）2011 年，在对管理信息化有了比较理性认识的基础上，开始管理信息系统的自主研发； 

（2）2012 年，项目成本管理模块继续优化完善，持续推进； 

（3）2013 年，全面预算管理和人力资源管理的需求提出，信息化二期工程启动。 

1.1.4. 福建公路一级总承包企业信息化感悟

福建公路一级总承包企业对天矶咨询公司工程精确化管理咨询和信息化服务的评价：

福建公路一级总承包企业工程管理全面业务信息化，大大提高了公司的业务规范化程度和运行效率。特别是项目成本管理系统从工程成本、人力成本和管理费用三方面预决算管理，大大提高工程企业成本管理水平，提高工程企业项目利润率，为公司创造了良好的经济效益。

——福建公路一级总承包企业。

回首信息化六年，我们的几点感悟： 

1、引进信息化的出发点很重要。信息化落地必然会和现实有太多的碰撞，会有困扰和迷惑，启动信息化的真正意愿直接影响企业如何抉择。或作为工具软件，或作为报表系统，或仅为升特，或为提升管理，你心里所想的可能就是信息化最终的结果。 

2、人很重要。虽然我们管理变革的目标是建立规范、标准的现代化企业制度，降低对人员能力素质的依赖，减少人为因素的负面干扰。但是在制度未完善的时候，特别是在管理变革时期，制度在“破”和“立”的交替，谁来主导和推进落地，对变革的进程和效果有着至关重要的影响。理想的人选应该是有解决问题的业务能力和推进智慧，对变革意图的准确理解和虔诚信仰，才不会阳奉阴违，借机谋私。 

3、企业文化很重要。脱离企业文化和现实情况，管理只会是纸上谈兵。如果说管理是水，企业文化就是杯子，决定着管理变革的最终形态。塑造企业文化不是单纯的文化手册完善，或是提炼一些自己都不相信的标语口号。信仰的建立是有普遍规律的，和所有的宗教一样，应该是企业主虔诚的身体力行，一些忠实的追随者，然后才是言传身教，十百相传，凝聚成企业共同的梦想和价值观。 

4、顶层设计很重要。事故可能是某一个点失去平衡，成功一定是有利因素共同作用的结果。管理变革要成功，需要对整个企业管理体系有一个比较系统的思考，实施策略的通盘考虑，各种管理手段的综合运用，重点落地细节的提前演练。顶层设计越深入，变革推进越顺利；多花一点时间，少付出现实的代价。