浙江民营工程集团工程管理信息化规划案例
1.1.1. 天环集团公司简介
浙江民营工程集团有限公司，具有国家公路工程和市政公用工程施工总承包双壹级资质，是中国公路建设行业协会理事单位。公司注册资本叁亿捌仟万元，下辖五家独立法人公司，公司分支机构、办事处分布于全国各地。公司专业从事高等级公路工程、市政公用工程、港口与航道等工程的施工与服务，以及BT、BOT项目投资建设和施工的综合实业型企业。
浙江民营工程集团成立于公司目前拥有公路、市政、港航等专业一级建造师50多名、教授级高工3名、中、高级职称200多名；以及其他各类专业中、高级技术和经营管理型人才。曾连续九年荣获金融系统资信等级“AAA级”企业，连续五年荣获浙江省公路水运工程施工企业信用评级“AA”企业，浙江省工商管理局授予“守合同重信用AAA级”企业。
1.1.2. 浙江民营工程集团公司管理和信息化历程
浙江民营工程集团公司在2010年之前作为二级工程企业，主要管理方式为以董事长为核心的集权管理体系。
2010年浙江民营工程集团公司获得公路一级施工总承包资质，集团公司在管理体系建设上进行了探索变革，形成了五大中心：经营管理中心、工程管理中心、财务融资中心、行政人事中心、工程技术中心，但在工程项目管理上没有取得良好的经济效益。
同时，浙江民营工程集团公司在管理提升和信息化方面寻求外部机构进行合作，就工程管理体系建设和信息化与上海天矶管理咨询公司、新中大等公司进行接触，最后选择了新中大公司提供项目管理平台。
浙江民营工程集团公司在引入新中大工程管理平台后，由于公司项目管理模式和软件等原因，经历3年的曲折磨难，软件的核心模块项目管理没有正式投入业务运行，在2014年初新中大信息化平台正式停用。
在以上背景下，2014年8月浙江民营工程集团公司重新和上海天矶管理咨询公司合作，由天矶咨询公司进行调研诊断，给出浙江民营工程集团公司工程管理和信息化升级规划之路，支持集团公司实现战略发展目标。
1.1.3. 《浙江民营工程集团公司工程精确化管理规划报告》摘要
1.1.1.1. 浙江民营工程集团管理问题
双方交流中，从企业发展角度，浙江民营工程集团有限公司首先面临以下问题：
① 扭转项目亏损，实现公司项目达到合理盈利水平。
公司现在投标项目，刚投中，大家都很高兴，认为会盈利。开始施工一年，就觉得不行，施工第二年就觉得烦恼和亏损，到第三年就成了公司的包袱（亏损）。
② 避免大的项目质量风险，提升公司对项目施工质量控制能力。
③ 实现公司持续发展，建立科学管理体系，培养优秀员工团队（同志，同道，同利）。
浙江民营工程集团出现以上问题的根源为：资质和业务升级一级总承包企业后，并没有建立一级总承包企业管理模式。公司的管理体系不能支持公司的业务发展和运营，导致公司项目成本失控，公司组织不断调整，公司高层人员流动大，与公司业务匹配的员工团队没有形成。
根据浙江民营工程集团有限公司发展目标：成为受人尊重、具有竞争力的工程总承包企业集团。基于天矶咨询公司工程精确化管理服务专业能力，分为两个阶段目标：
第一阶段：协助浙江民营工程集团有限公司成为具有核心能力，良好盈利，可持续发展的一级施工总承包企业。
第二阶段：协助浙江民营工程集团有限公司成为具有强大核心能力，可持续发展的工程总承包企业集团。
浙江民营工程集团管理体系的建设的共识：必须进行彻底的制度性改造！
1.1.1.2. 天环集团管理体系建设规划
企业系统管理平台的建设分为三个阶段：
第一阶段：建立企业基本管理运行体系
① 企业运行平台
② 组织流程管理体系
③ 业绩管理薪酬管理体系
④ 专业管理体系
⑤ 工程成本管理管理体系
⑥ 工程供应链管理体系
⑦ 公司年度经营计划管理体系
第二阶段：建立科学的人力资源管理体系
⑧ 建立基于业务资格的项目部人力资源科学管理体系
⑨ 对公司关键管理岗位建立：胜任能力模型、人才测评、行为指标
第三阶段：集团公司持续发展管理体系建设
⑩ 集团管理体系建设（含集团投资管理体系）
11 集团公司核心团队长期激励和股权激励体系
12 集团公司企业文化体系
1.1.1.3. 浙江民营工程集团管理信息化规划
作为一级总承包企业，基于管理信息化对工程项目进行远程、及时、准确管理，管理信息化系统是必不可少的工具。
浙江民营工程集团管理信息化有两个目标：（1）实用：管理信息化提升管理创造效益。（2）达标：管理信息化系统满足特级资质企业评级标准。
上面两个目标，对于浙江民营工程集团在现实中是不可兼得的，因为其业务规模和方式不具备特级资质企业要求和特征。天矶咨询顾问组建议：先实现第一个目标，也就是实用。当浙江民营工程集团升特级资质列入公司年度经营计划后，实现第二目标：达标。
对于第一个目标：实用，天矶咨询公司基于管理信息化创造效益为原则，给出以下信息化实现步骤：
第一阶段：业务管理信息化
① 集团公司办公信息化。
② 工程项目管理信息化：包含项目成本管理、业务管理和资金管理。
③ 集团公司和项目部的财务信息化。
第二节阶段：工作协同信息化
④ 工作流程信息化。
⑤ 集团公司远程会议，视频信息化。
第三阶段：信息化提升企业核心业务能力
⑥ 建立基于知识管理、视频系统的集团全面专家支持系统。
⑦ 项目管理集中指挥支持系统。
⑧ 集团公司战略管理信息化。
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