本文适合读者为：待改制和改制交通工程企业管理者。
引言： - 1 -
1. 合理的改制理念 - 2 -
1.1. 国有交通工程企业不具有市场竞争长期优势 - 2 -
1.2. 改制企业能给员工带来更好的发展和收入 - 2 -
1.3. 秉持勇于改制，接受挑战的理念。 - 3 -
2. 交通企业改制中利益的平衡 - 5 -
2.1. 合理处理各种类型员工利益平衡 - 5 -
2.2. 平衡改制企业离职员工和新公司员工的利益关系 - 6 -
2.3. 改制中基于未来发展选择购买的资产 - 7 -
3. 改制中建立优秀新公司 - 8 -
3.1. 建立合理的法人治理结构 - 8 -
3.2. 基于新企业发展的人力资源需求确定新公司股东 - 9 -
3.3. 建立规范的法人治理结构。 - 9 -
4. 提升管理使新公司快速发展 - 10 -
4.1. 管理决定成败 - 10 -
4.2. 实现工程精确化管理 - 10 -
引言：
　　无论对于国有公路工程企业和铁路工程企业，在经历从2010年下半年以来的工程市场惨淡的压力下，很快将会面临国有企业改制的抉择和挑战。
　　天矶咨询公司专注工程精确化管理，对公路改制工程企业的发展进行了长期跟踪研究，并为多家优秀的改制工程企业提供了工程精确化管理咨询和信息化服务，从而能够更深入的了解交通工程企业改制成功快速发展的关键要素。在此，对交通工程企业改制成功经验进行总结，和广大未改制和改制中的交通工程企业管理者进行分享和交流。
      1. 合理的改制理念
      1.1. 国有交通工程企业不具有市场竞争长期优势
　　三十年改革开放，中国传统的计划经济全面向市场经济转型，同时国有经济绝对主导走到现在国有经济和民营经济各占半壁江山。在改革发展中，无论在农业、制造行业、贸易行业和工程行业，占有规模、技术、人才、资金和政府资源优势的国有企业，在市场竞争中整体被不断被淘汰和压缩，已经成为中国的经济发展中的基本现实。
　　在工程施工行业中，无论房屋建筑施工、机电安装施工行业等，基本为民营企业主导行业，只有交通工程行业由于业主为政府的原因，现在还处于国有企业占主导地位的情况，其中铁路工程行业具有的行政垄断地位更是如此；中国公路工程行业相对开放，改制工程企业和民营工程企业已经成为行业关键组成部分，并处在快速发展壮大中。
　　交通工程行业是具有明显竞争特征的行业，按照中国经济体制改革的目标明确国有资本逐步推出的行业，中国国有交通工程施工企业，特别是公路施工企业必须有接受新一轮改制的准备。
      1.2. 改制企业能给员工带来更好的发展和收入
　　对于中国交通工程行业，无论在施工规模、技术水平和管理水平上，现阶段国有工程企业依然占据主导地位。2002年到2005年期间，中国政府曾大力推动公路施工领域国有交通工程企业改制，其中改制企业比例大并且发展比较好的的主要在沿海省份，如江苏省、浙江省、广东省、福建省、吉林省（特例）等。
　　我们天矶咨询服务过的多家改制工程企业，其中主要为一级总承包企业，分布在上海市、江苏省、浙江省、福建省、辽宁省、黑龙江省等。整体来看，改制初期确实存在很多员工担心企业化后自己的待遇和发展没有了保障，但多数企业的绝大多数员工都获得了更好的薪资收入，员工的精神面貌也有很大提高。
　　我们服务的企业中，改制企业员工的年收入都比没有改制前得到大幅提升，多数基层员工年收入并不比原来留在事业单位编制内的待遇低（包含工资和福利），对于中高层管理人员整体都高于原来事业单位中高层管理人员的年收入（包含工资和福利）。特别是改制拥有股份的员工股东，经过5年发展很多企业员工股本都升值了5倍以上，我们服务比较好改制企业的经过8年的发展，员工的股本升值在80倍以上的。
　　我们曾经服务的一个典型案例就是，河北省地级市有原来有两家处级施工单位，改制的时候选择了施工能力弱的第二工程处改制，经过5年左右的发展，大家回过头来看都认为改制的第二工程处员工的到了发展和实惠，公司员工收入和职位都得到提升，并获得良好的投资股份收益。
　　整体看来，改制企业员工得到了更好的收入和投资回报，并且由于企业良好发展，实际上改制后员工未来发展前景更为广阔。
      1.3. 秉持勇于改制，接受挑战的理念。
　　如果把员工的发展和收入建立在传统的国有企业和事业单位机制上，其本质就是选择了一个表面光美的泰坦尼克号沉船。实际上，员工当改制面临失去时，对原有国有企业、事业单位的好处就会过分放大，对于存在的不足忽略不记，对未来个人利益和企业发展风险的担心，容易让员工感觉到自己被国家抛弃、未来发展和待遇得不到保障的悲观情绪所笼罩。
　　国有交通工程企业改制对于国家、员工和社会都是一个双赢的选择。通过国有交通工程企业的改制，可以产生真正优秀的交通工程企业，企业具有管理自主权，通过提升管理，做好工程创造效益，使国家工程造价降低，质量提高，使企业和员工收益提高。
　　进入市场竞争，工程企业才能真正实现企业的价值，企业赚取的每一分利润，都是对社会贡献的结果；员工获得更好的收入，也是员工贡献价值的体现，大家都会拥有自豪感。我们服务过的多数国有改制工程企业，经过3-5年左右的发展，整体从员工收入、福利、能力提升、精神面貌和发展前景方面，都是比较好的。每批企业改制中先行的企业一般都会得到国家更多的政策优惠，面临国有企业改制的难题，企业员工只要正确看待得失，保持勇于改制和乐于改制的心态，从而可以在改制中得到较好的利益保障和美好的未来。
      2. 交通企业改制中利益的平衡
      2.1. 合理处理各种类型员工利益平衡
根据国有企业改制员工的构成，可以从员工年龄和岗位系列两个维度，把国有企业员工分成九种类型：
　　通过图形分析可以看出，由于历史原因，不同类型的员工从自身利益和发展角度，对于企业改制的态度会有所不同。在面临改制这个不可选择的变革前，改制的组织者需要很好的平衡各种类型员工利益，同时员工也要能够从自身能力和社会现实之间找到合适的平衡。
　　从改制后新公司发展角度，年轻的工程系列人才和管理人才是中坚力量，能够做出更大的贡献，但是年龄大的行政系列员工在改制中能够很好的影响政府政策和员工心态。从历史继承和为多数员工负责的角度，改制变革中政策确定应能够平衡各类型员工的利益，从而有利于社会稳定和新公司未来发展。
      2.2. 平衡改制企业离职员工和新公司员工的利益关系
　　在企业改制中，由于员工自身能力、家庭情况和机会选择，部分员工改制后离开企业寻求新的机会，部分员工改制后通过投资、应聘等进入新的公司。这就涉及到两方面的利益平衡：
　　（1）改制中员工利益和国家利益的平衡。
　　改制中，改制组织者不能让员工吃亏，要用足政策，争取利益，但是不能突破法律的边界。改制中，在国有资产估价向新企业转移过程中，常见通过暗箱操作等方式，过多占有国家利益，突破法律的边界，虽然并不一定会带来国家的法律惩处，但会影响未来企业文化和人事关系，从而大大制约未来企业的发展。我们服务过的内陆省份一家一级总承包改制企业，在改制中以较低价格获得国有资产，改制中当事人一方面认为自己做出了贡献，希望得到回报，另一方面由于改制中的操作不能公开、公正，从而在人事关系和业务决策方面受制于人，使新公司成立之初就没有建立浩然正气文化，从而大大制约了企业的发展。
　　（2）新企业员工和离职老企业员工的利益平衡。
　　在企业改制过程中，对于国家给与的补偿，对所有员工都是公开和公平的，不会存在太多问题，但在原国有企业资产转移给新企业过程中，常会存在利益问题，不仅影响到国家利益，很多情况下还影响到新企业员工和离职老企业员工的利益平衡问题。
　　新公司员工过多获得国家利益，很多情况下会导致原改制企业离职员工对国家政策的矛盾对准新企业，从而严重影响新企业的发展。根据我们研究的数十家案例可以看出，在改制中新公司过多占有国家利益的，实际都是得不偿失。典型的案例有：东部省份某一地级市同时改制了9家企业，后来发展最好的是在改制中实力弱，没有过多占有国有利益的企业，其中有4家企业因为改制中资产转移问题，带来离职员工的上访，从而长期不能得到发展。
　　天矶咨询公司根据长期的跟踪研究，对改制企业处理国家和员工的利益中，赞成为所有员工在合法的角度争取最大利益；在改制企业接受原企业国有资产转移过程中，要秉持合理、合法的心态处理。
      2.3. 改制中基于未来发展选择购买的资产
　　改制中成立新的工程公司，都需要通过资产转让的方式获得原国有企业的各种资产。在购买国有企业资产中，大家都自然关注评估的价格，实际更重要的是选择购买的资产类型，要基于企业未来发展贡献选择资产，而不是基于资产的估价高低来选择。
　　根据天矶咨询公司长期跟踪研究，对国有企业资产进行分类和建议如下：
　　（1）对于新公司发展最重要的资产是工程施工企业资质，决定新公司的发展命运，是一定要得到的资产。
　　（2）土地类、房产类资产，不是新公司要争取的资产。
　　（3）工程设备类资产，设备对于总承包企业的价值逐渐降低，是企业争取争取不要的资产，天矶咨询建议：租赁好于购买。
　　天矶咨询服务的研究的数十家改制总承包企业发现，占有大量工程设备资产反而容易促使离职员工矛盾转移向新公司；在服务的十多家工程改制企业中，在后期发展中，大量成成机械设备不仅没有给公司带来利润收益，反而成为公司的负担。
　　天矶咨询建议：在新公司获得资产中，核心是拥有资质资产，要警惕贪恋过多设备和房产资产，并且新公司要尽快通过法律程序和原国有企业划清界限，避免成为国有企业老员工和政府矛盾关系的承担者。
      3. 改制中建立优秀新公司
      3.1. 建立合理的法人治理结构
　　公司法人治理结构是企业之根，是企业发展、管理的根源所在。对于国有企业改制其核心就是国有企业老员工身份置换和新企业创建。国有企业改制中新公司法人治理结构是解决老员工利益和新公司发展的关键。
　　根据天矶咨询公司长期跟踪研究的结果，除了少数外来资本兼并外，国有改制新工程公司为有限责任公司，投资者和经营者是重合的，合理的股份制结构有利于形成良好的组织机制、决策机制和利益分享机制。国有企业改制新公司建立合理和可操作股份结构方面，天矶咨询建议按照新企业职位等级给与相应股份的原则，新公司从员工、中层、高层，第一负责人形成明确的股份额度等级差异。 对于大家经常关注的经营层控股和持大股方面，因企业规模，员工构成等多种因素影响，经营层（公司高层）占公司股份比例因企业规模的大小而不同，并不要求经营层绝对控股。天矶咨询对改制国有工程企业股份结构跟踪研究中，根据经验提出一种金字塔持股结构供参考：金字塔型员工持股结构，按照改制新企业员工职位分为多层（常规：3-6层），上一层员工数量是下层员工数量的一定倍数（一般为2到5之间），每层员工持股的股权总额相等（即，每层内员工的持股比例相同。
      五层员工持股结构举例
      层级 层级名称 人数 本层持股比例 员工个人持股比例
      第五级 公司负责人 1 20% 20%
      第四级 公司高层 3 20% 6.6%
      第三级 公司中层 9 20% 2.2%
      第二级 骨干员工 27 20% 0.74%
      第一级 基层员工 81 20% 0.247%
　　建立新公司合理的股份制结构，可以使新公司在利益分享上相对合理，从而是企业的决策机制和组织机制相对合理，企业能够有效决策、减少内耗，通过企业良好发展和增值，使所有员工股东的利益最大化。
      3.2. 基于新企业发展的人力资源需求确定新公司股东
　　相对于企业拥有的净资产来讲，交通工程项目额巨大，动骤数亿元，是公司净资产的数倍，工程企业项目风险大，但项目盈亏数千万的也为常见。因此，工程企业的发展关键不是资产数额，而是企业的人才资源和管理水平。
　　国有企业改制中股东的选择必须基于未来企业人力资源需求确定，基本原则为：
　　（1）只有进入新企业工作的员工，才能成为股东。
　　（2）进入新企业员工持股大小，要和员工个人对新企业发展贡献相关（能力、道德、新企业职位）。
　　（3）老企业中员工职位不能为新企业员工持股的依据。
　　改制中组建新企业，新公司的领导又是大股东，其能力、理念和品质，愿意进入新公司和广大员工共同奋斗、共同发展的态度，决定新公司的发展。改制中，原国有企业的管理者因个人能力、价值关不同，有的管理者适合留在事业单位，可以有很好的利益保障；有的适合进入新公司，愿意大干一场，通过奋斗获得发展。改制组织者必须基于新公司未来发展，从双赢的角度让各得其所。
　　改制中，确定新企业员工职位层级和持股额度，除了以上的原则，具体的操作中应通过选举的方式进行：新公司员工通过选举，确定公司的负责人和管理高层，在公司负责人和高层提名人选中，员工选举得到企业中层管理者，而不是原有公司的中高层全盘接收的方式成为公司的管理层。
      3.3. 建立规范的法人治理结构。
　　原来的国有企业或者事业单位，无论从领导还是基层员工，并没有企业化运营的体验，全体员工的心态和理念，并不会随着企业改制的签字而全面提升。这里面经常遇到的问题有：
　　（1）新企业的管理层缺乏对投资者的敬畏和尊重，不能建立或者运行规范的三会制度，经常出现国有企业的通病：领导决策不遵守规则和不能以公司利益为重。
　　（2）新企业的拥有股份的员工，一方面不愿意、不敢通过股东大会行使权力，维护自己的利益，另一方面在日常工作中，难以分清股东和员工角色，影响管理。
　　改制建立新公司，不仅需要合理的股份结构，更需要建立规范的法人治理结构，其核心就是建立股东大会、董事会、监事会，并进行规范的运作。国有改制新公司中经常出现由于法人治理结构不完善，从而在企业发展过程中，出现企业高层（大股东）不能够为股东大会负责，员工股东缺乏有效行使权利的平台，导致股东冲突影响企业的发展的情况。
　　为了提高整体股东的现代公司法人治理理念，企业完成改制后，需要组织2-3次关于现代企业法人治理结构的讲座，提升全体股东的现代企业法人治理结构理念，从而确保公司的法人治理结构能够科学，有效运行，从而确保企业基于整体股东利益快速发展，提升股东收益和降低风险。
      4. 提升管理使新公司快速发展
      4.1. 管理决定成败
　　从国有企业改制为新企业，要基于市场竞争运营，自负盈亏，全体员工需要第一个接受的理念就是，管理决定盈亏，决定成败！改制前，只是完成了体制转变，企业管理机制还没有改，原国有企业等靠要，任人唯亲、不遵守规则整体管理混乱状况，并不会随着企业改制而自然改变。改制后新企业，如果持续大力进行管理提升，建立完善规范的管理机制，新企业依然不能很好的发展和生存。
      4.2. 实现工程精确化管理
　　工程行业的竞争特征，就是市场投标目标明确和业主要求明确，企业的核心竞争就是满足业主价格、进度、质量和安全的情况下，获取较好的利润。工程企业的竞争是企业核心能力的竞争，工程企业必须实现工程精确化管理，才能在竞争中胜出。
　　国有改制企业受原来企业文化、员工理念和管理体系的影响，在管理提升方面任重而道远，需要数年进行持续的管理提升变革，才能打造成管理科学、运营规范具有强大竞争力的优秀总承包企业。
　　根据天矶咨询公司多年的管理研究和服务实践，工程企业实现工程精确化管理的路径为：工程企业管理的系统化，专业化和信息化。
　　工程企业管理体系的系统化主要是建立工程企业科学管理平台，主要包括：组织管理、流程管理业绩管理、激励管理体系。
　　（1）组织管理是企业管理的基础，确定企业的管理模式，是明确员工职责的基础。
　　（2）流程管理是企业运营的规则，所有的管理理念和方法，必须通过流程进行规范和操作起来。
　　（3）业绩管理是企业运营的方向，各级组织、岗位通过业绩管理体系确定工作目标，并动态进行业务调整。
　　（4）激励体系是企业运营的动力所在，企业的最终是有人来做，需要基于业绩提供相应的回报和发展。
　　工程企业的专业化管理以建立工程企业核心能力，主要包括：成本管理能力、进度管理能力、质量管理能力和安全管理能力。
　　（1）成本管理能力使工程企业在竞标中具有价格优势，并在中标后获得合理的利润，是企业生存的基础。
　　（2）进度管理能力是在合理的成本目标下，按照进度要求完成工程施工，是业主满意的关键，也影响公司的成本支出。
　　（3）质量管理能力是在成本和进度目标下，施工达到业主要求进度，是公司满足客户要求和控制风险的关键能力。
　　（4）安全管理能力是对公司员工和合作伙伴员工的负责，不仅影响企业的成本，更影响企业的社会责任和员工士气。
　　工程业务的核心特征就是工程项目跨地域、施工环境复杂、施工工艺标准化程度低，在完成工程企业管理系统化和专业化的基础上，必须通过管理信息化提高企业管理效率，并规范运行公司的管理体系，实现公司管理的提升。基于管理信息化实现总部对项目部的远程管理，实现工程企业“项目经营，公司管控”的业务模式，既发挥了项目部的积极性，创造利润，又使总部可以规范业务运行，达到有效管控风险和资源整合。

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