中国中铁对标国际一流企业-天矶咨询

中国中铁自3月6日全面启动学习实践活动以来，坚持从企业实际出发，围绕“推进两大转变、实现科学发展”的主题，以科学发展观为指导，全面总结企业改革发展的实践，认真汲取经验教训，积极开展与进入世界企业500强的前10名国内外建筑企业的系统对标，进一步开阔视野，打开思路，不断解放思想，转变观念，深化改革，创新体制，加强管理，推动企业在新的起点上实现更大的发展。
　　3月17至19日，公司党委中心组在认真学习科学发展观基本理论的基础上，结合企业改革发展的实际，以世界先进建筑企业为目标，进行了全面的对标分析，进一步开阔了视野，理清了思路，明确了方向。3月26日，公司党委书记、董事长石大华为公司总部机关全体党员及北京地区所属单位负责人作了学习实践科学发展观的专题报告，引导全公司广大党员以世界一流建筑企业为目标，深入查找存在的差距和不足。
　　中国中铁在对标中，全面总结了1998年以来中国中铁10年改革发展的经验教训。10年来，企业从路内走到路外，从国内走向国外，从一个传统的、低层次的、单一产品结构的国有铁路施工企业，发展成为一个产业链条比较完整、经营结构比较合理、现代企业制度比较规范，并在境内外整体上市的国际化综合性建筑企业集团，迅速发展成为中国和亚洲最大、全球排名第三的建筑工程承包商。2008年，全公司实现新签合同额是10年前的33.6倍；企业营业额是10年前的14.6倍；实现利税总额是10年前的21.9倍。企业完成了由国有独资企业向国际化公众公司的转变，逐步形成了主业突出、有限相关多元、“上中下游”协调发展的产业布局，在部分核心技术上达到了国内领先、世界一流的水平。
　　同时，公司领导班子也深刻认识到，目前企业持续发展的基础还不够坚实，核心竞争能力还不够突出，抵御风险能力还不够强，尤其是与世界先进企业相比，我们的竞争能力还处在弱势的地位，在发展方式、经济效益和管理水平上，都还有较大的差距。并与2007年度进入世界企业500强前10位的国内外建筑企业从五个方面进行了全面对标。
1.在主要指标上的对比。
　　在企业营业额上，2007年，中国中铁位居世界建筑业第三位。按人民币换算，排在第一位的法国万喜营业额为3228亿元；第二位的法国布依格营业额为3142 亿元；中国中铁营业额为1805亿元；第四位的德国豪赫帝夫营业额为1745 亿元。中国中铁的营业额与万喜相差1423 亿元，与布依格相差1237 亿元，比豪赫帝夫仅多60 亿元。在利润总额上，按人民币换算，排在第一位的西班牙ACS集团，利润额为370亿元；第二位的万喜，利润额330 亿元；第三位的布依格，利润额231 亿元；中国建筑排在第四位，利润额97亿元；而中国中铁为43亿元，排在第九位。比第十位的大成公司，多出7亿元。从员工数量上，中国中铁为26.66万人，排在第一位；其次是中国铁建22万人，第三位是布依格15.8 万人，第四位是万喜13.75 万人。中国中铁比国外企业人数最多的布依格多出了10万人，营业额少了1237 亿元人民币。从人均产值、人均利润上，按人民币换算，人均产值最高的是大成公司，达到了人均1227.33万元；而中国中铁排在第十位，为80.64万元；比国外企业最低的ACS集团少了近76万元。人均利润最高的是大成公司，达到了37.74万元，中国中铁排在第十位，为1.62万元，比国外企业最低的斯卡斯堪少了8.71万元。通过以上对比，企业虽然在规模上排名靠前，但营业额的优势并不明显，利润水平则与先进企业有较大差距，企业的人均产值、人均利润水平更有明显的差距。
2.在管理理念上的对比。
　　在企业管理理念方面，世界先进企业已经发展的比较成熟，形成了与市场机制相融合、与企业差异性发展相统一的理念文化。如布依格企业文化核心是信任与责任，激发员工在各个领域积极工作，并保持个性与独创性。公司理念是：员工是最宝贵的财产，顾客的信任与满意是任何公司存在的基础；质量是第一位的选择标准，是竞争的关键；技术革新可以改革成本效率并巩固市场领导能力；培训是改善人们行为的方法；挑战促使进步，为了保持领导地位必须扮演挑战者的角色；工作态度比技术和经济力量更有力。豪赫帝夫经营和发展的指导原则，主要包含三个方面：首先，注重对雇员的培养。企业通过对雇员能力、创新精神、团队协作精神的培养，增强企业整体实力，应对不断变化的内外部环境的挑战。其次，力争实现可持续发展。企业的发展应与环境相和谐，不仅要保护自然环境，更要向社会负责，维护社会的安全和健康。第三，要实施价值战略。企业要向股东负责，要不断增加企业价值，通过各种方式的创新保证企业的未来发展。中国中铁也形成了初步的管理理念，企业宗旨是：诚信经营，客户至上，回报股东，造福社会。经营理念是：精心设计，绘制时代蓝图，科学施工，构筑精品工程。价值理念是：承建一项工程，竖立一座丰碑，培育一批人才，造福一方人民。但在企业差异性创新方面还有待于提高。
　 3.在企业组织方式上的对比。
　　世界建筑企业在组织方式方面形成的共识是：企业层级越多，管理人员越多，管理费用越多，沟通越困难，控制越困难，管理效率就越低。因此，国际建筑企业多数采用三层次管理模式，有的企业增设了业务单元集团，变成四层次的组织结构，其实质是三层次组织结构的演变。如万喜采用的是四层次管理模式，集团下设4个业务公司，公司下设区域性分公司并下设项目部。布依格采用四层次管理模式，总部下设业务单元集团，施工和道路业务单元下设区域性公司，区域公司下设项目部。采用混合组织结构，上层管理采用直线职能结构，下层管理采用矩阵结构。而我们中国中铁目前仍然还是传统的四层级或五层级的管理模式和混合组织结构，企业数量多、管理层级多、管理链条长，造成了层级不清、职责不明，各项管理要求很难及时到位。
4.在产业布局上的对比。
　　目前，建筑行业传统的设计与施工分离的方式正在快速向建设总承包、特许经营方式转变。与之相适应，全球一些大型建筑承包商的产业布局也正在进行调整。如万喜的主营业务中施工占44.3%、道路占25%、能源占14%、特许经营占14.9%、其他占1.8%，国际业务收入所占比重为35.2%。特许业务已成为万喜的主要利润来源。布依格主营业务中施工占27.3%、道路占39.3%、电信占17.1%、媒体占9.3%、房地产占7%，国际业务收入所占比重为46.2%。电信和道路成为布依格的主要利润来源。中国中铁主营业务中基建施工占90.3%，设计咨询、工业制造、房地产、矿产资源的比重加起来不足10%，国际业务收入仅占3.4%。通过比较可以看出，中国中铁的主营业务主要集中在基建施工领域，业务集中度太高，国际业务收入所占比例太小，利润来源单一，抗风险能力不强。
5.在企业管理方式上的对比。
　　国际著名总承包商的管理优势更多的体现在集团公司的管理和具体到项目的管理优势。一是非常注重集团总部的管理能力。主要表现为战略执行、资源平衡和利益协调能力。通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，在集团整体战略的指导下，通过战略结构优化，实现资源的优化配置，保持集团的可持续扩张发展。二是重视项目管理。运用统计技术对项目实施过程中的各项工作进行测量、分析、优化和控制，以便对可能出现的错误进行识别和消除，提高了工作效率，节约了大量的时间和资金。与国际一流企业相比，企业集团管理和项目管理的方式及水平还有差距，集团控制力较弱，管理模式和管理手段的创新不够，项目管理人才不足，方法不精细，成本控制不严，资金、物资、设备的集中管理还没有到位，安全生产存在着明显的薄弱环节，需要进一步加强。
　　通过对标，使中国中铁广大干部职工更加清楚地认识到在企业管理理念、组织结构、产业布局、管理方式等方面与国内外先进企业存在的差距，进一步理清企业的发展思路，增强了赶超世界一流企业的决心和信心。

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