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河北北方公路工程建设集团有限公司信息化服务案例
 
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河北北方公路工程建设集团有限公司信息化服务案例

1.1. 北方集团简介

1.1.1. 北方集团公司简介

河北北方公路工程建设集团有限公司是承德市交通系统大型的、现代化公路工程施工企业。其前身承德市公路工程队成立于1984年,1993年承德地市合并后,隶属于承德市交通局,更名为承德市公路工程二处。2000年12月,为提高市场竞争能力,组建集团公司,并于2001年经市交通局批准正式更名为河北北方公路工程建设集团有限公司,企业综合竞争实力明显增强。

河北北方公路工程建设集团有限公司从20世纪80年代以来,在承德区域内先后参加过国道101线、国道111线、国道112线、承秦出海公路、承围公路、南出口迎宾大道、省道京建线公路工程、京承高速等公路工程的施工,在区外先后承建过杭衢高速、津保高速、宣大高速、京张高速、京福高速公路、深圳市南坪快速路、郑州至开封快速通道、郑石高速公路、唐曹高速公路、唐山市外环等公路工程的施工。累计修建一级以上公路路基工程198.96公里以上,高等级公路路面988.08万平方米以上,修建高速公路154.95公里,特大桥5042延米/7座,互通立交工程1座,大中桥3650延米/48座,隧道22396.6延米/14座。

1997-2002年被市委市政府授予市级文明单位,1996-2003年承德交通系统双文明建设先进单位。2001年承德市职工经济技术革新先进单位。2003年被承德市政府授予优秀企业。2003年被承德市授予先进集体。2003年被承德市授予科学技术革新先进单位。2006-2007年被评为守合同重信用企业。

1.1.2. 贵州余凯项目部简介

余凯项目的工程概况大致是这样的,主要工程为两座大桥和两座隧道,大桥分别为重安江大桥7-40+81+150+81+5-40米预应力砼连续刚构(40米T梁120片),桥长798.6米以及沙坝大桥5+2-95+5米预应力砼连续刚构,桥长200米;两座隧道分别为重安江隧道2750米/1道和沙坝隧道1950米/1道, 单洞全长9395米;涵洞3道,分别是2个Φ1.5m管涵,总长19.25米以及1道箱涵,长度为63.77米,路基挖方5.5万方,填方2.6万方。

1.1.3. 丰宁张承项目部简介

承张高速公路是国家高速公路网二广公路支线—二秦高速的重要组成路段,还有效连接国家高速公路网中的大广、京藏公路;其还是河北省“五纵六横七条线”高速公路布局规划中“线1的重要组成部分,与“纵1”和“横1”有效连接;承张高速公路是河北省北部地区规划的唯一一东西向高速公路,也是张家口、承德市高速公路网络的主要组成部分,它的建设对于河北省高速公路网的形成,改善路网分布不均衡布局结构,增强路网综合功能具有十分重要的作用,同时也将进一步完善张承两市的公路网络结构,提高两市公路交通总体水平。

承德至张家口高速公路承德段单塔子至丰宁互通采用双向四车道高速公路标准设计,设计时速为100公里/小时,线路采用整体式+分离式路基,整体式路基宽为26m,分离式路基宽(2*13m)。

本标段合同工期为36个月,中标合同价为620,438,000元。位于河北省承德市丰宁县境内,路面工程起点K82+200终点K128+876.5,全长46.6765km,总计路面水泥稳定级配碎石底基层90.056万m2,水泥稳定级配碎石基层120.2万m2,级配碎石基层81.88万m2,沥青稳定碎石下面层90.59万m2,中粒式沥青混凝土84.32万m2,中粒式改性沥青混凝土105.03万m2,细粒式改性沥青面层105.91万m2。

1.2. 天矶咨询简介

1.2.1. 上海天矶咨询公司简介

上海天矶管理咨询有限公司(Targi MC,简称天矶咨询)成立于2002年,由坚信“管理创造效益,合作带来双赢”理念的一批管理专家发起成立,并全心投入来实践和实现这个信念。

天矶咨询是国内专业为工程企业提供管理咨询服务的咨询机构,率先提出工程精确化管理理论,倡导并积极推动通过工程管理系统化、专业化和信息化提升中国工程企业管理精确化水平和企业竞争力。

天矶咨询以“实现工程管理精确化,提升工程企业竞争力”为使命,以工程企业核心能力建设为主线,专业为工程企业提供:集团经营管理体系、工程公司管理体系、工程业务管理咨询服务,并建立管理信息平台。

1.2.2. TAS工程管理软件发展

天矶咨询公司从2004年专业致力于中国工程企业管理咨询和信息化服务,天矶咨询公司深信工程行业必须整体改变粗放式管理方式,实现工程精确化管理,以最小的资源创造伟大的工程,造福社会和发展自己。天矶咨询和优秀工程企业共同研究和实践,提出工程精确化管理体系的思想,并通过工程企业的系统化管理、专业化管理和信息化管理得以实现。

天矶咨询根据工程企业管理体系对配套信息化系统的需求,从2006年开始设计和开发工程企业精确化管理系统。历经困难,创新进取,在众多优秀工程企业的支持下,从2013年开始设计和开发专门服务于工程一级总承包企业 管理信息化的工程管理系统(TAS)第五版,并在2014年5月正式完成,并首先在河北北方公路工程建设集团公司投入运行,为公司工程精确户管理体系提供信息化系统平台。交通工程精确化管理系统(TAS)核心价值:以成本管理为中心,以动态标后预算和供应链规范管理为基础,不仅实现管理信息化提高效率,而且良好的运营模式,提升公司项目盈利能力。

1.3. 北方集团信息化历程简介

北方集团的信息化道路不是一蹴而就的,可以分为两个阶段:

第一阶段:早在几年前,公司与某大学进行合作研究,进行信息化软件的开发。尽管出发点是实践派与学术派的结合,理论上应该得到很好的效果,但是信息软件还没研发出来,这个校企联合的项目就夭折了,在接下来的几年里北方集团没有再接触信息化软件。

第二阶段:2013年10月份北方集团与天矶咨询达成共识,签署管理信息化合同。北方集团再次尝试进行工程项目管理信息化,合同中包括项目管控、投标管理、成本管理、进度管理、计量管理、供应链管理、分包管理、材料管理、机械管理、费用管理、资金管理等11个模块,满足北方集团作为壹级总承包企业的项目管理需求。

1.4. 项目部TAS软件实施

1.4.1. 余凯项目部软件实施

1.4.1.1. 软件实施时间及人员安排

软件实施时间

软件实施参与组织/部门

组织/部门参与人员

2014.07.08—

2014.07.27

上海天矶管理咨询公司

徐金标、卢友虎

北方集团—项目管理部

姚久阳

余凯8标—项目经理部

孟庆军、尚占军、冷卫杰

余凯8表—物资部

尚占军、王文涛

余凯8标—合同部

杨文涛、周月珍、陈佳欢

余凯8标—工程部

尹成林

余凯8标—财务部

张立、马大禹

余凯8表—实验室

张金国、朱晓林

1.4.1.2. 软件实施内容及实施成果

余凯项目部软件实施分为2步骤完成:第一步是余凯工程管理系统系统项目实施启动会;第二步是业务在正式系统中实现。

1.项目实施启动会议

第一步项目实施启动会参与人员为项目部全体施工技术人员、北方集团项目管理部姚久阳、天矶管理咨询公司徐金标、卢友虎等人;会议内容包括工程管理系统的系统讲解、模块介绍、表单功能展示;同时提出软件实施过程中各部门配合的需求。

项目启动会旨在为项目部介绍软件系统结构和系统管理思想;给项目部培训奠定整体实施基础;确定软件实施需提供支持的部门及人员。

2.正式系统业务实现

第二步业务在系统中的实现,在管理系统中的业务再现是通过向系统录入业务数据实现的,本次实施采取的系统数据录入方式是直接在正式系统中填写真实业务数据。

参与部门及人员:余凯项目部正式系统数据录入采取各司其职的方式,即各个部门只录入本部门的管辖数据,在系统中对本部门的业务再现。参与部门涉及到项目经理部、合同部、工程部、物资部、财务部、试验室等部门,参与人员详见<软件实施时间及人员安排>。

业务实现的范围:各部门及相关人员旨在系统中实现业务再现,在正式系统中录入了大量业务数据,涉及到软件系统的各个模块,具体包括成本管理、进度管理、计量管理、供应链管理、分包管理、材料管理、机械管理、费用管理、资金管理等模块,完成各个模块的重要表单填写。

3.余凯项目实施成果

余凯项目部软件实施过程中取得的成果从实施进程的角度来看包括两个大方面:

(1)项目启动会的成功

余凯8标在软件正式数据录入之前召开项目启动会,全体人员积极参与为项目实施奠定优越的实施基础,营造良好的实施氛围。所谓一鼓作气,成功的开端是余凯项目软件实施的第一重要成果。

(2)业务实现全面迅速

工程管理系统中业务再现的成果分两个层次体现:

中观模块层面:系统中业务实现从模块的角度包括成本管理模块实现项目部的工程成本预算、工程分解业务;进度模块实现施工进度日报;计量模块实现100章的计量业务;供应链模块实现所有供应商基本信息管理业务;分包模块实现对分包商的工程分包、工程材料定额管理、分包施工结算业务;材料模块实现材料采购、材料验收、材料结算、材料发料等业务;机械模块实现机械租赁、机械进退场、机械运转、机械结算、运输合同、运输进场、运输结算等业务;费用模块实现工程费用结算、管理费用结算、人力成本结算等业务;资金模块实现资金往来用户信息管理、资金结算等业务。

以总部尽快看到系统录入的数据效果为目标,余凯8标在进行正式业务数据录入时候采取齐头并进的方式进行,即多个部门同时在正式系统录入数据。其中徐老师(天矶咨询徐金标)负责成本管理、进度管理、计量管理、分包管理、费用管理等模块;姚久阳(北方集团)、卢友虎(天矶咨询)负责供应链管理、材料管理、机械管理、资金管理等模块。采取这种工作安排保证了数据录入的速度。

微观表单层面:表单的业务功能同样是通过系统表单数据填写实现的,本次录入的业务数据量大且全面,在各个模块都有体现。如全部数据完成的表单包括:成本模块【工程细目子类基本信息】、【工程成本细目预算单】;计量模块【工程计量编号表】、【细目工程计量表】供应链管理【供应商基本信息】;分包模块【工程分包编号表】、【细目子类分包工程量表】;材料模块【材料仓库名称表】、【材料采购合同】;机械模块【机械租赁合同】、【机械运输合同】;资金模块【资金往来用户信息】、【组织资金账号】。

4.部分业务流程梳理

工程管理系统业务再现的前提是厘现现实业务流程,在余凯项目软件实施过程中,花费大量的时间与总工、项目副经理、工程部、合同部等部门梳理业务流程,一方面有利于软件实施表单权限的明确;另一方面有利于项目部自身管理能力的提高。

如在实施过程中与物资部进行多次讨论,厘清物资部与合同部之间的部门职责及部门内岗位职责。材料采购合同、材料验收、材料发料等数据信息由物资部负责,合同部的相关数据应该由物资部提供,而不是物资部的相关数据由合同部提供,从厘清责任的角度划分表单权限。

1.4.1.3. 北方集团总部跟踪督导

工程管理系统的培训是工程管理系统在北方集团运行的基础,对于软件来说,会用不等于用了、用了不等于及时用了。因此要达到实时了解项目部的施工动态需要一定措施加以保证:

(1)制度保证:下达正式文件规定具体的模块、表单更新频率,及时给出信息反馈。制度不仅作为软件运行的保障,也是公司管理规范化的提升保证。

(2)人员保证:安排专职人员进行管理系统的查看及汇报,督导项目部对于软件系统的数据更新,保证管理层及时获取项目实施情况。

(3)信息支持:工程管理系统的顺利运行需要总部和项目部的良好合作,项目部的部分信息需要总部提供,如总部对于材料规格的统一规范,避免统一名称规格以不同的形式出现。

1.4.1.4. 工程管理系统移交

1.软件管理正式移交   

工程管理系统系统管理包括组织设置、部门设置、职位权限设置、用户设置等正式移交给北方集团,对集团及项目部的管理全部由北方集团依据实际情况自行管理。

2.工程管理系统维护移交

现在使用的工程管理系统是部署在天矶咨询公司租赁的阿里云服务器上,天矶咨询公司再承担负责,下一步北方公路集团什么安排?是北方公路公司自己建立服务器,或者由天矶咨询公司代租赁服务器和域名管理。

3.系统使用远程支持

如果北方集团在管理系统使用过程中出现任何技术性问题或者操作性问题,可在任何工作日联系天矶咨询,天矶咨询工作人员会在第一时间提供远程支持。

 

1.4.1.5. 软件实施成功要素小结

余凯项目部软件实施总体来讲是比较成功的,其成功的原因大体包括以下几个方面:

1.实施流程制定

软件实施的流程安排是软件实施成功的关键因素,包括三个关键环节:项目启动会议、软件实施、实施总结会议。因此在到项目部实施之前,一定要将这三个环节确定,并根据实际情况安排实施培训时间。

项目启动会议很重要,参加会议的人员要求项目部所有管理技术人员,特别需要指出的是项目经理、项目总工一定要参加,首先给项目部正式隆重的气氛,让整个项目部感知软件信息化实施不是儿戏。对于很多公司来讲,管理信息化这个词已经部新鲜了,但是真正深入的接触信息化的并不是很多,有项目经理、项目总工等人的参与可以在一定程度上缓解人员排斥新事物的心理。

软件实施过程是实施流程的组成部分,也是整个流程耗时最多的一个环节。软件在实施过程中并不是简简单单的软件培训,还要将实际业务进行梳理,然后与管理软件进行匹配。这个环节还要考虑到软件在实施过程中会涉及到各个部门,部门之间的职责权限,部门内部的职责权限等都需要考虑到。将业务流程梳理、职责权限明确、软件使用培训等因素考虑在内,综合制定实施计划,安排实施时间。

实施总结会议是实施基本结束后的一次会议,也是整个实施流程的组成部分。实施总结会议主要的作用是总结在实施过程中需要注意的问题,以及软件与业务结合不完美的问题,将这些问题及中国汇总起来,由项目部和软件实施顾问共同解决。项目部解决实际业务管理优化问题,软件实施顾问解决业务在软件上的完美再现。实施总结会议将整个实施过程的问题汇集,让项目部人员从实施过程中的细小问题跳出到整个软件系统的局面,激发项目部人员对信息化软件更深层次的理解。

2.实施人员配合

人员配合贯穿于整个实施流程,从项目启动会到软件实施,再到实施总结会议。对于项目启动会和实施总结会议参与人员主要是语言上的交流,而在实施过程中,人员配合至关重要性表现在涉及面广。人员配合涉及到项目部几乎所有部门,项目经理到总工,从部门部长到部门职员。由于信息化系统是一个闭合系统,缺少任何一个相关部门的参加系统都运行不下去,因此各个部门及时的人员配合是保证项目成功实施的关键因素。

软件实施的前提是搞清楚项目部的业务流程,所以人员配合不仅仅要求项目部人员在软件实施现场,还要与实施人员共同厘清项目业务流程,只有厘清了业务流程,才能在信息软件上顺利实现业务再现。如部门间的业务职责权限不清是导致软件实施进度的一个重要因素,许多业务在项目部上展开需要各个部门的签字,一般不出现问题的话没有责任问题,一旦出现纠纷就会牵扯到责任问题,因为签字的人很多,相互之间都认为自己是辅助角色而不是真正的责任人。因此在软件实施过程中,实施顾问可能会花费大量的时间在业务流程梳理上,可以说信息化名副其实的有助于项目部自我管理水平的提高。

3.软件业务再现

以上介绍的不管是软件的实施流程安排,还是软件的实施过程,人是其中的至关重要的因素,一个项目软件的实施是否成功还要看管理软件的自身功能是否能够正常运行。项目部的业务繁多,各项业务之间的联系紧密,如材料采购、材料验收、材料发料、材料反算等之间的关系;机械租赁、机械运转、机械加油等之间的关系,如果信息软件不能正确处理这些数据之间的关系,出现功能紊乱,这势必影响软件的运行,实际业务理的再清楚在软件上也实现不了。

因此工程管理信息软件不仅要能将各单一业务在软件上再现,还要能够处理各业务之间的关系。TAS工程管理软件能够处理投标、成本、进度、计量、供应商、分包、材料、机械、费用、资金等模块内业务,同时能够处理模块间的业务。系统自身处理业务的功能是软件实施的硬件要求,也是软件实施展开的最基本的要求。

1.4.2. 张承项目部软件实施

1.4.2.1. 软件实施时间及人员安排

软件实施时间

软件实施参与人员

2014.06.05—2014.06.08

徐金标、冯斌、向艳敏、卢友虎

2014.06.09—2014.06.21

冯斌、向艳敏、卢友虎

1.4.2.2. 软件实施内容及实施成果

软件实施分为3个步骤:第一步是对工程管理系统进行整体介绍;第二步是在测试系统中填写真实业务数据;第三步是在正式系统中实现真实业务与软件结合。

1.系统整体培训

第一步是在业务数据录入之前,进行工程管理系统整体介绍,参与人为徐金标、冯斌、向艳敏、卢友虎等4人。培训的内容涉及工程管理系统包括哪几个模块,模块与模块之间的关系,及每个模块内重要表单的功能介绍,旨在使项目部人员对工程管理系统的整体结构和管理思想有个整体了解。

2.测试系统实施

第二步是在测试系统中试填写数据,数据来源为真实的业务数据,如分包合同、材料采购合同等。测试系统实施的参与人员为徐金标、冯斌、向艳敏、卢友虎等4人。在测试系统中填写的数据没有严格按照分包合同的全部内容录入,仅对部分内容进行业务实现,如没有将整个工程进行工程分解,而只是针对某个分包合同的分包工程情况进行分解。

在测试系统中进行真实数据试填写,旨在对工程管理系统整体介绍的基础上进一步了解系统。试填写过程中对模块的重要表单重点填写与讨论,包括着重对待的项目工程成本预算、工程分解、分包施工日报与结算,所以重点填写的模块为成本模块、分包模块;填写完成进度模块、计量模块、供应链模块、材料模块、机械模块等;重在讲解的模块包括费用模块、资金模块等,这两个模块主要涉及结算,非试填写阶段的重点目标。

3.正式系统实施

第三步是在正式系统中填写实际业务数据,参与人为冯斌、向艳敏、卢友虎等3人。在正式系统中的填写以分包合同为主线,作为工程成本细目预算、工程分解、工程分包等填写的基础。

在正式系统中完成分包合同涉及的工程成本细目预算、分包工程量、分包结算、分包定额材料管理,以及相关的材料采购和机械租赁。旨在将业务与软件紧密结合,切实的使实际业务在软件中再现。填写的模块包括成本模块、进度模块、计量模块、供应链模块、分包模块、材料模块、机械模块、资金模块;重在讲解的表单包括费用模块的表单、分包模块的材料定额统计表、统计分析模块的表单。

4.系统实施成果

对软件实施的成果包括两个部分:(1)总部人员参与正式系统填写,更深入的理解软件逻辑与思想;(2)项目部人员填写、讨论各个模块并掌握软件使用。

总部人员(向艳敏)全程参与项目部在正式系统中的数据填写,更深的理解和掌握软件与业务的结合,对于以后其他项目部的培训大有益处;项目部人员(冯斌)填写了软件各个模块的表单,深入讨论发现的问题并找到解决方法,讨论人员包括徐金标、李桂伟、冯斌、向艳敏、卢友虎。

1.4.2.3. 软件实施后续跟踪督导

1.张承路基实施督导

张承路基项目在为基本完工项目,在系统中的实现非强制要求,在正式系统中已经完成两个分包合同的填写,后期的督导可根据对张承路基项目的管理要求而定。

张承路面实施督导

张承路面项目目前还没有开工,仍然处于备料时期,所以目前的督导重点是材料模块。项目部的意愿是将前期的材料一次性验收,即在系统中填写一条信息,这条信息是前期所有材料验收的总和。总部可根据管理需求对项目提出相应的要求,同时对业务数据进行填写督导。业务数据填写的督导需到个人,即哪些模块表单的填写需要由总部的哪个人督导必须明确,尤其是软件实施初期。督导的重要性体现在数据填写的及时性以及软件运行的持续性。

2.下一步实施建议

本次实施的目标是完成两个项目部培训,目前张承项目部培训已经基本完成,但是依然存在问题,建议将张承项目部存在的问题彻底解决之后再去贵州,建议依据有三:

(1)如果总部、项目部、天矶咨询三方能够共同讨论这些问题,达成共识,对于贵州的实施其实是起到巨大的推动作用;

(2)张承项目部在丰宁,无论是从便捷性、灵活性还是经济性都比贵州更适合作为工程管理软件实施的突破口;

(3)带着问题去贵州实施,如果贵州项目部提到同样的问题,在没有统一的解决方案、模棱两可解决问题的情况下会给项目部的软件实施带来不良影响。

卢友虎

2014.09.02

 
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