天矶工程精确化管理系统定位于企业综合项目管理，帮助工程企业进行集中管控、分散经营，最终实现业务财务一体化。
    本系统主要用于工程项目成本实时监管，工程企业在项目实施前、实施中就能动态反映项目的成本与成本构成，使项目始终处于成本可控的状态，避免等项目结束了决算时才知道亏损以及哪里发生了亏损。

    天矶工程精确化管理信息系统将信息及时、责任清晰、准确精细作为系统管理信息化系统成功的重要评判标准。
    为实现这三个要求，天矶咨询引入系统管理学思想。工程业务流程环环相扣，成本数据主要由基层现场发生并及时录入，逐级汇总进行成本归集。由于计量收入和成本支出数据直接用于财务收支结算，数据规范透明易于核查，且每一个环节都只有一个具体的责任人，员工会自发产生并逐步强化避免差错的工作责任心，随着系统使用熟悉程度逐步增加，基本能够杜绝以往通过月度季度“产值填报”方式来造假的可能。从而能用极小的代价实现管理目的。
    系统中成本管理可以精细到工程细目成本和细目分解成本，细目成本按施工现场工料机组合的实际结算项进行分解，不是造价组价更不是财务科目。管理较好的企业可以尝试进行工程部位成本管理。公司总部和项目部在项目实施前就可建立起与现场实际业务相符、灵活而规范的目标成本交流沟通通道，公司总部因此能完全避免拍脑袋基于管理费率的“以包代管”模式来确定项目部目标成本。

    天矶工程精确化管理系统的项目成本管理流程的主要节点有：管理体系与数据标准化、总部确定项目目标成本、项目细目实施成本分解、工料机各部门实施成本管理、资金费用管理、成本归集与统计监控这六大步骤。

1、管理体系与数据标准化
    企业建立标后预算／目标成本管理体系及相应薪酬激励奖罚制度，制定分包供应管理体系与制度，制定工料机运输等分包供应价格定额或管理制度。管理体系与数据标准化工作时序上一般先于信息化系统上线时点，也可同步开展，在软件系统应用过程中互相促进优化。
（部分示例图片需横屏观看，下同）

图1 工程分包定额示例
（包括主要的工、料、机，以及是否含零星机械辅料税金一类的现场外包结算项，不是造价组价，也不是财务科目）

2、 企业总部确定项目目标成本
    由总部确定项目的人力资源成本、管理费用成本，各细目目标成本。这三项汇总即为项目目标成本，其中工程细目成本占比最大，和工料机管理部门直接相关。

图3 细目目标成本确定
（公司总部确定项目各个细目与整个项目目标成本、目标利润）

    项目部根据自身施工安排，如大包/自行实施、包工包料／包工不包料、是否含机械等，自行按实际工料机运输组合，对细目进行实施性成本分解，工料机运输及其它细目费用总体构成为单个细目实施成本预算。

图4 细目成本实施分解
（细目能否实现目标成本并额外盈利）

    根据各自权限，工程、材料、机械运输部门对各自的分包供应合同进行管理执行：录入合同、增减合同项目、变更合同单价，开具合同价款或费用结算单。系统有专门的供应链管理模块和供应商财务信息管理功能，支持公司总部从业务和财务两方面进行供应商准入控制并进行结算管理。系统既可规范管理大额的合同结算流程，同时也支持临时、零星发生的无合同琐碎费用结算。

     系统中的成本数据取自现场结算项的真实结算单数据（下面图表示例因此以结算流程为主）。成本数据由工程现场及时据实填报，可根据企业管理水平实现或粗或细的自动归集（粗的可以只归集到具体的工程项目，细的管理可以归集到工程细目及部位）。

    工程管理部门据实填报分包队伍工作量，开具结算单据。结算单据仅表明分包商完成了能够结算的工作量，结算单据自动推送给财务部门，由财务部门根据自身资金计划和双方资金往来情况安排支付，不代表财务部门必须据此结算，下同。

    对包工不包料的分包队伍，系统有专门业务流程事先设定材料供应定额和超额处罚价格，并在材料超额领取后开具定额奖罚结算单（扣款）。

    为避免成本失控，一般情况下劳务分包应按工程实体结算，除特殊情况外尽量不单独结算劳务分包。

图5 分包施工日报
（依据合同及时填写施工日报或阶段性确认工程量，

成本归入清单细目和工程部位）

图6 开具工程分包结算单
（以依据现场分包日报阶段性开具）

    系统既能对规范的大宗材料采购进行合同材料验收结算管理，也能对无合同零星采购进行验收结算管理，还能对包工不包料的分包队伍进行定额发料管理。系统支持将称重地磅数据直接接入系统，进行材料自动收发料。

    对自拌成品料，系统可以设置配合比进行原材料用量和成本反算。除常规的水泥砼和沥青砼外，钢筋笼、预制梁等也可以设置材料用量比例作为成品料进行原材料用量和成本反算。

 

（阶段性结算时自动汇总材料验收数量）

 

（自拌成品料根据配合比反算原材料用量与成本，成本归入清单细目）

 

③机械与运输成本管理
    机械管理人员在填报机械进退场记录和运转日报的基础上开具合同机械租赁结算单，在运输进场验收基础上依据现场管理人员填报合同运输单开具运输结算单，系统能还对具体机械进行用油管理。

    自有机械按内部租赁方式从项目中摊销机械使用成本。

 

（开具结算单据时对运输供应商自动汇总各运输类别运输数量和金额）

 

    现场协调、零星分包供应等没必要通过合同严格管理的结算项，系统中也可以灵活自由填报，填报后的成本归集到具体细目，仍然进入细目成本总额进行规范控制管理。

图12 细目其它成本费用
（现场协调费、不宜进行严格管理的零星分包供应等成本费用，直接据实填写结算项即可）

 

5、资金与费用管理
    财务部门依据现场业务计量收入与结算单据直接进入财务收支管理。实现业务财务一体化。

 

6、 成本自动归集与统计监控
    根据需要实时汇总统计各项目分包供应采购、工程成本盈亏、工程进度情况、人力与管理成本、财务状况，及时暴露项目实施中的问题。工程成本实时统计示例如下。

 

图15 细目实时成本分解统计表
（样表，表中非实际数据，
按工程分包、原材料、成品料、机械、运输和其它细目工程费用统计细目实时成本）

 

四、系统特性
1、总部集中管控，项目分散经营
    除统计监控分析外，总部可以通过系统进行集中管控，比如总部可以通过供应链管理对分包供应商开展准入管控，通过财务资金往来用户信息对分包供应商在具体项目中的业务准入进行管控。

    项目部在设定的权限范围内（可设置）开展项目管理工作，比如可以通过分包编号对分包商具体分包工作进行准入管控，通过合同及合同结算单据进行合同管理。

    软件引入系统管理学思想，抓住工程项目管理本质，集中于工程项目核心业务，成本管理上抓大放小，确保管住项目主要成本。
    管理系统数据由业务现场一线及时填报。业务流程从基层到高层环环相扣，前一环节未完成后一环节不能开展，管理数据从基层到高层自然流动，各岗位职责清晰、责任明确。系统数据与现场业务紧密结合，由于不采用“产值填报”方法，最大限度保证了系统中数据的准确及时性。
    系统管理学要求管理流程契合于业务实际流程，天矶工程精确化系统没有明确的合同管理、合同结算等单独模块，而是将这些功能表单分散到了分包、材料、机械运输等模块中。由于系统中可以通过权限设置将合同管理有关功能集中到单独的岗位，因此企业中单独设置的合同管理部门进行项目管理也没有任何问题。

    天矶工程精确化管理系统集中于工程管理核心业务通用功能，在软件设计时就考虑了足够的柔性。系统即能适应不那么规范的管理水平，更能适应严格规范的管理要求。软件通过组织机构、职位权限及权限的项目范围设置，能适应任何组织结构及组织结构的变化。

    同时，软件既能由中小施工企业直接采用，创造管理效益；也能由大中型工程企业作为工程项目管理核心模块进行企业集成。
4、费用低廉，管理成本小
    工程企业信息化建设最大的成本不是软件本身费用，而是软件在企业实施过程中对全公司人员特别是中高管理层精力的占用导致管理成本的高昂。部分企业在首次实施不成功甚至多次信息化建设不成功后，还不得不接受更换系统厂商的无奈。

    天矶工程精确化管理系统抓住工程项目管理本质，以成本为核心，抓大放小，项目管理人员应用实施中得心应手，可以在短期内取得较好效果，短、平、快取得项目管理信息化建设的成功，企业管理成本极小。

 基于系统定位和用途，天矶工程精确化管理系统的项目管理功能全面，包含投标管理、成本管理、进度管理、计量管理、供应链管理、分包管理、材料管理、机械管理、费用管理、资金管理、统计分析模块，满足一级总承包公司跨地域工程项目业务全面信息化管理要求。

    此外，系统采用BS结构，只要有能上网的电脑或平板，不用额外安装软件，输入网址上网即可使用，方便简单。